O executivo Marcelo Hack reforça a importância da inovação como um caminho para o desenvolvimento de Santa Catarina
Economia colaborativa, escritórios virtuais, comunicação em rede. Hoje, termos pouco comuns uma década atrás fazem parte do dia a dia de empresas que se preocupam em se manterem atuais e relevantes. Para se destacar neste novo meio de negócios, inovar é a palavra da vez. Nesse contexto, Marcelo Hack, presidente do Grupo Perini na América Latina, vem dando o exemplo de como a inovação e a tecnologia abrem espaço para grandes empreendimentos, projetados para equipes mais capacitadas e produtivas. O engenheiro acredita no potencial tecnológico de Santa Catarina e vislumbra um futuro em que a academia se aproxima da iniciativa privada para trazer soluções benéficas a todas as esferas da sociedade.
Segundo dados da consultoria KPMG, entidade suíça de auditores independentes, o Perini Business Park é hoje o maior condomínio multissetorial da América do Sul. Como você explica essa conquista?
Um dos motivos do nosso sucesso é porque sempre construímos de forma devagar, mas nunca paramos. Quando começamos, era um empreendimento estranho para a cidade, ninguém entendeu muito bem o conceito porque não fazia parte da cultura de Joinville ter um empreendimento para locações. Foi uma conquista lenta, realizada de forma muito ética. Estamos há quase 10 anos tentando uma licença ambiental de expansão do parque, de forma absolutamente transparente, por exemplo. Demora um pouco mais para acontecer, mas quando acontece, é da forma correta.
O cenário catarinense contribuiu para essa expansão?
Sem dúvidas. Eu acredito que estamos no momento certo, no lugar certo. Santa Catarina é um Estado pequeno, porém muito equilibrado. Eu tenho orgulho de dizer que correspondemos a 1,1% do território nacional e somos a sexta economia. Isso mostra a proximidade que podemos ter com os governos municipais. Eu também considero fantástica a nossa logística: o Norte de Santa Catarina tem fácil acesso à ferrovia e a seis portos. Isso molda o nosso mercado e faz surgir oportunidades.
Qual é a sua estratégia para os próximos anos?
Nosso planejamento é em longo prazo. É claro que pensamos no futuro próximo, mas nosso olhar está focado lá na frente. Por isso investimos em trazer a Universidade Federal de Santa Catarina para Joinville, com cursos de engenharia. Ter pouca interação entre a academia e a iniciativa privada é uma característica brasileira. Estamos empenhados em mudar essa cultura no Estado, ao treinar a universidade para que ela incentive os seus docentes num viés mais aplicado de pesquisa. Sentimos essa vontade da parte dos acadêmicos e o mercado carece de pesquisas aprofundadas. A união cria as melhores oportunidades para os dois mundos. Eu acredito que seja de fato o motor do desenvolvimento do Estado para os próximos anos, muito focado em inovação e tecnologia.
Santa Catarina é um Estado ainda predominado pela indústria. É desafiador inovar neste contexto?
É interessante. A indústria, por sua cultura, é mais fechada, é um mundo do volume, da margem baixa, ao contrário do mundo da inovação. Inovação por si só é um conjunto de ideias que se materializam, e para que esse território seja fértil, é preciso ter um ambiente onde as pessoas interajam muito. O que mais me tocou em todo esse processo de ecossistema de inovação, de parque tecnológico, é ver a colaboração na prática. Estamos falando de pessoas muito abertas, que diferentemente do mundo empresarial tradicional, sentem-se genuinamente felizes ao ver o sucesso do outro. Colaborar é a regra. Todos querem participar, querem estar juntos.
Você aplica metodologias de inovação na sua gestão?
Sim. O novo empreendimento do parque, o Ágora Tech Park, já começou de forma colaborativa – criamos um concurso para desenvolver o projeto arquitetônico que recebeu 215 inscrições. Dessas, avaliamos 87 trabalhos e escolhemos o vencedor. São números que impressionam, já que não estamos no triângulo Rio, São Paulo, Minas Gerais. Recebemos propostas de arquitetos vindos dese Manaus até Pelotas, foi um resultado muito positivo. Agora que o vencedor foi eleito, estamos novamente e colaborativamente desenvolvendo os projetos executivos e ajustando o arquitetônico para a inauguração no próximo ano.
Qual é o seu estilo de liderança?
Eu tenho o comportamento de um engenheiro e personalidade extremamente germânica. Não estou interessado na conversa, eu quero saber como se faz. Às vezes estamos aqui em uma discussão, mas não quero discurso, quero a solução.
Como você define a sua cultura organizacional?
Eu acredito muito em comportamentos éticos das pessoas. A minha vida profissional é pautada pela ética, pela correção das atitudes, por pessoas sérias. Dentro da empresa, o problema pode ser do tamanho que for, a única coisa que eu exijo é que ele venha para a mesa. Porque aqui a gente discute com os problemas, e não com as pessoas. As pessoas têm muita autonomia. Somos um grupo relativamente pequeno, no Brasil inteiro temos 250 pessoas que trabalham diretamente conosco. Se você olhar o tamanho dos nossos negócios e comparar com o número de colaboradores, só é possível porque há muita autonomia.
Autonomia e confiança são valores que você emprega desde o início da sua gestão?
Eu tenho uma passagem muito interessante da minha entrevista de emprego com o Fabio Perini. Ele me disse: “Vamos começar nossa relação com o pé direito. Eu vou dar toda a confiança possível e imaginável que um proprietário pode dedicar a um executivo. Só que tem uma condição: você é obrigado a passar isso adiante. Se eu vir que você não confere essa confiança para a equipe, eu vou tirá-la de você”. Guardo isso até hoje, pois vejo que a oportunidade que eu tive de crescer dentro da empresa veio da liberdade que eu tive de experimentar, logicamente que com muito juízo. Eu passo a confiança para frente, mas exijo um alto grau de comprometimento também.
O que é essencial para liderar as equipes nesse cenário?
Pensar grande e pensar no futuro. Definir o norte é fundamental, porque as pessoas precisam saber para onde elas vão. A rota para chegar lá pode mudar ao longo da jornada em função do mercado, de crises, da demanda, do cliente. Mas quando todos estão alinhados a um objetivo, a equipe inteira é movida para a mesma direção.
Como inspirar os colaboradores a seguir o melhor caminho e a se empenhar em prol da empresa?
Voltamos à questão da cultura organizacional, à personalidade dos gestores. No fim do dia, a empresa é gerida pela cultura do seu principal executivo ou proprietário. Se os colaboradores não sentem confiança no líder ou percebem que ele se aproveita da companhia de alguma forma, como inspirá-los para fazer diferente? Todos têm responsabilidade no cumprimento do objetivo, mas o exemplo deve ser dado por quem lidera.
Quais ações são necessárias para as corporações adotarem um modelo de inovação?
As metodologias [de inovação] têm valor quando a estratégia e a operação trabalham em conjunto para chegar ao resultado. É fundamental que exista esse movimento vertical dentro das empresas. Em muitos casos, isso é impossibilitado devido à falta de comunicação entre os setores, que ainda é um problema no dia a dia das corporações. Outro fator é o desconhecimento desses métodos por parte dos executivos. Garanto que quem conhece, sabe que funciona.
Qual é a palavra de ordem para os empresários hoje?
Aumente o network. Percebo que uma característica do empresariado que persiste até hoje é ter uma rede de contatos muito restrita. Você só entende coisas novas quando conversa com pessoas diferentes. Restringir-se a um ciclo de pessoas iguais a você é limitante, fica difícil sair da caixa.
